Об этом журнале

Этот журнал -- для материалов, интересных мне профессионально.
Оставляю за собой право удалять комментарии, содержащие обсценную лексику и неуважительные по отношению к другим участникам дискуссии, а также "замораживать" ветки, переходящие во флуд. Критерием будет мое субъективное мнение.
Френдить буду только тех, кто преимущественно пишет также на профессионально интересные мне темы. ЖЖ, содержащие всяческие тесты, принципиально включать во френдленту не буду.
Тексты тут будут не короткие (как правило). Убирать под кат буду не все: без ката будет оставаться та часть постинга, которую я считаю необходимой для понимания его направленности.
  • Current Mood
    creative

С Днем Победы!

Вот мои родственники, воевавшие в ту войну:

Дед жены, Владимир Иванович Суперекин, 1883 года рождения (снимок сделан в конце 30-х):

В РККА с 1918 года. В 1941 году, будучи уже пенсионером, пошел на фронт добровольцем. Был интендантом 1 ранга, потом подполковником интендантской службы. Служил на Северо-Западном фронте, организовывал снабжение войск. Награжден медалью "За боевые заслуги" и орденом Красной Звезды.
Ему предлагали по возрасту перевестись в глубокий тыл -- отказался.

Тесть, Игорь Владимирович Суперекин, 1926 года рождения (снимок сделан 9 мая 1985 года):

В 1943 году пошел в артиллерийское училище. Вышел младшим лейтенантом, на фронт попал уже в 1945. Командир взвода артиллерийской разведки 180 тяжелой гаубичной бригады 4 Украинского фронта.
Орден Красной Звезды.
А вот таким он был перед училищем:


Второй муж моей матери, Петр Петрович Федоряков, 1919 года рождения (снимок сделан в 1980 году):
П.П. Федоряков
Призван в 1942 году, прошел от Сталинграда до Берлина. Сержант, вначале во взводе артиллерийской разведки 469 гаубичного артполка 32 гаубичной бригады 12 артдивизии прорыва РГК, Белорусский фронт (в 1943), потом 1 Белорусский фронт. В 1945 году был писарем батареи.
Медаль "За отвагу" (1943, за разведку переднего края), орден Красной Звезды (1945, за спасение секретных документов при обстреле).
После войны много занимался делами комитета ветеранов своей дивизии.

Все они уже ушли от нас. Вечная им память и вечная слава!

(На случай вопросов: отец мой на войну не попал из-за инвалидности, у него была тяжело повреждена нога -- в 1941 году на медкомиссии Бурденко лично его списал вчистую.)

Цифровая экономика: стимул или симулякр?

5 июня 2018 года в Екатеринбурге состоялся Х конгресс малого и среднего бизнеса "Цифровое предпринимательство", который был организован аналитическим центром журнала "Эксперт" и журналом "Эксперт Урал" при поддержке Свердловского областного фонда поддержки предпринимательства". Первым ключевым докладом конгресса был "Цифровая экономика: можно ли ее построить в России и в отдельно взятом регионе?" (уважаемые Т.В. Ершова, Ю.Е. Хохлов).

Вот ключевые вопросы конгресса, как они были обозначены в докладе:

1. Цифровая экономика: можно ли ее построить в России или отдельно взятом регионе?
2. Нужна ли поддержка технологическим и технологичным компаниям? Почему мы вырастили так мало глобальных чемпионов?
3. Финансирование цифровых проектов. Спасут ли банки диджитал?
4. Нужен ли нам свой хард и базовый софт? Или проживем на прикладном ПО?
5. Как поднять бизнес на цифровизации и за счет цифровизации?


"Цифровая экономика" — очередной (на моей памяти третий) припадок технологического фетишизма (до этого были "пятое поколение искусственного интеллекта" и "электронный бизнес"). Производителям компьютерного железа опять нужно стимулировать продажи (у всех уже есть железки, достаточные для любых потребностей). Экономика — это то, что производит что-то реальное. Цифровая экономика — это не более чем использование вычислительной техники в производстве и продажах. Все остальное — хайп вокруг модных слов, рассчитанный на людей, плохо ориентирующихся в технологиях (да и в экономике, по большому счету).

Кстати, поймайте одного из "евангелистов" цифровой экономики и попросите его четко, внятно и на уровне понимания ученика 3 класса объяснить, что это такое и, главное, чем это отличается от "электронного бизнеса".

Теперь — к ответам на вопросы.

1. Нет. Нельзя. Потому что понятие "цифровая экономика" — само по себе фейк, пиаровский ход, не предназначенный для создания чего-либо реального. Можно было бы говорить о расширенном использовании информационных технологий в экономических отношениях — но, позвольте, это ровно то же самое, что составляло содержание "электронного бизнеса". Меняется не содержание экономики, составляющих ее действий и отношений, а способы выполнения отдельных операций. Было исследование рынка на базе социологических опросов и глубинных интервью, стало — на базе Big Data и нейросетей. Стало точно быстрее, и "евангелисты" (читай — торговые агенты поставщиков технологий) утверждают, что эффективнее. Не знаю, мне как потребителю прежде всего стало валиться больше спама с предложениями купить то, что я когда-то искал и уже купил.

Поправка: вот в региональном масштабе воспользоваться "цифровой экономикой" для развития региона (или для решения личных задач его руководства) вполне возможно, именно понимая, что "ЦЭ" — это сиюминутный хайп, под который сию минуту могут дать денег из центра. Но мы же с вами понимаем, что речь идет не о том, чтобы использовать "ЦЭ", а о том, чтобы воспользоваться "ЦЭ" как предлогом? Используются же при этом совершенно другие механизмы.

2. С технологическими и технологичными компаниями все проще простого. Заказы им нужны, а не государственная поддержка. Рынки сбыта. Поскольку у России объем внутреннего рынка меньше, чем нужно, чтобы обеспечить устойчивость крупного ИТ-бизнеса (минимальный объем ИТ-рынка для массовой продукции — 0,25 млрд человек), единственное, что может сделать государство для обеспечения устойчивости и роста технологического бизнеса -- заказывать ему крупные проекты.

Ну, еще и не мешать излишним или нерелевантным регулированием (а особенно глупым и безграмотным регулированием, как в истории с "Телеграм").

А еще — государство может помочь через административное, политическое и военное (!) давление на внешние рынки, чтобы облегчить своим производителям конкуренцию на зарубежных рынках (успешные примеры мы все видим перед глазами, жаль, что не со стороны нашего государства).

3. Банки (и вообще ссудный капитал) никого еще не спасли и не спасут; они способны только угробить (по очень простой причине: полному отсутствию мотивации на стратегические долгосрочные инвестиции и нежеланию делить с бизнесом предпринимательские риски). Но банк как заказчик серьезных ИТ-систем — вполне видится в схеме "ЦЭ". Даже если это система с заведомо мошеннической целевой функцией, как биткойны.

4. Свой хард и базовый софт, безусловно, нужны по соображениям безопасности. Но не на массовых рынках, которых в нужном объеме у России просто нет.

5. Как поднять бизнес на цифровизации? Да забыть про цифровизацию и разрабатывать жизнеспособную бизнес-модель, которая способна эффективно использовать возможности цифрового обмена и обработки информации. При этом первый вопрос должен быть: что и кому мы собираемся предлагать, и почему потребителю это может быть интересно?

При этом ответ на данный вопрос должен быть (для себя) абсолютно честным, например: "Мы создаем новый массовый сайт-агрегатор новостей, на котором любой человек сможет получить интересный именно для него контент за счет самообучающейся технологии искусственного интеллекта. Благодаря этому мы будем продавать эффективно сфокусированную целевую аудиторию продавцам, политикам и правоохранительным органам, плюс за деньги от них формировать для этой аудитории эффективные предложения на основе той же самой самообучающейся технологии. Продавцам это будет интересно за счет повышения click-through rate и процента совершившихся покупок, политикам — за счет изучения мнений и целенаправленного воздействия на них, включая "чистку" индивидуальных новостных лент, а правоохранительным органам — за счет раннего выявления предпосылок к серьезным правонарушениям и сбора компромата" (это "Яндекс-Дзен", если кто не понял).

А вы говорите – кусок мыла в отеле, или о последствиях внедрения процессного подхода

Процессный подход имеет, в сущности, только одно достоинство: он избавляет исполнителей от необходимости принимать решения в стандартных ситуациях. Выполняй инструкцию, действуй по регламенту, шаг влево, шаг вправо – попытка к бегству, прыжок на месте – провокация.

Зато в случае малейшего отклонения ситуации от предусмотренной регламентом организация моментально впадает в ступор.

И появляются шедевры вроде ставшей уже классикой переписки клиента с отелем из-за куска мыла или попавшей мне сегодня на глаза совершенно эпической истории с рекламным щитом российского банка:
Около моего дома висел рекламный щит. Щит маленький 0,5 х 1 м. Этот щит-указатель указывал на банкомат одного из очень крупных российских банков (Вот примерно такой http://img600.imageshack.us/img600/4343/stolb.jpg, только на деревянном столбе прибитый). Висел щит никого не трогал, так бы и провисел до “второго пришествия”, но ко мне в начале февраля из Москвы приехал друг в командировку. У него была карточка этого банка и вечером мы пошли по адресу указанному на рекламном щите снять немного денег. Идти всего 50 м.
Там проходная небольшого завода, но банкомата нет. Был говорят года четыре назад, но его увезли.
Написал в банк об этом прямо через их сайт.

Написал да и забыл. Прошло 7 месяцев и в один из дней сентября мне приходит ответ из банка. От прочитанного у меня случился ШОК! Потом меня разразил гомерический хохот, потом я крепко задумался над идиотизмом и бюрократии царившем в наших “уважаемых и очень респектабельных учреждениях”.

А произошло вот что. Специалист, который написал мне ответ из банка, случайно (другого объяснения я не нахожу) отправил всю внутреннюю переписку по моему обращению.

Выкладываю письмо из банка как есть, без цензуры.

Все имена, фамилии, должности оставил настоящие (страна должна знать своих “героев”!).
Название банка, его домен и город - выдуманные из головы (все-таки служебная внутренняя информация, не хочу, чтобы пострадала девушка которая мне ошибочно все это прислала вместе с ответом).

Поскольку письмо содержало 2 МЕГАБАЙТА ТЕКСТА!!! я удалил множество ненужной информации, цитирования, служебный полей, адресов “Копия”, “Скрытая копия”, “Важность” и т.д. Подписи тоже обрезал по мере развития событий (зачастую величина подписи с указанием должностей и структурных подразделений была больше чем 10 строк!)

Наслаждаемся :)
--------------------------------------------------------------------------------------
---------- Пересланное сообщение ----------
От: Вадим Монахинев <vadimmonax@gmail.com>
Дата: 03 февраля 2010 г. 23:12
Тема: ID:0046773 <<Неверно установленный рекламный щит>>
Кому: info@transxxxbank.ru
----------------------------------------------------------------

Здравствуйте!
У моего дома (г. Архарск, ул.Лесная,15) висит рекламный щит банкомата Вашего банка. Однажды, мне понадобилось воспользоваться банкоматом вашего банка, но по указанному адресу банкомата не оказалось.
Уберите, пожалуйста Ваш рекламный щит, а то он сбивает людей с толку.

Вадим Монахинев

----------------------------------------------------------------------------------------------------------

От: Анна Скворцова <anna.skvortsova@transxxxbank.ru>
Дата: 04 февраля 2010 г. 09:12
Тема: ID:0046773 <<Неверно установленный рекламный щит>>
Кому: boris.sologub@transxxxbank.ru

Борис Витальевич!
Необычное обращение. Что с этим делать?

С уважением, Анна Скворцова
Специалист Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
Департамент по работе с обращениями клиентов
Дирекция Call-центра
ОАО “Трансконтинентальный Банк” (филиал в г. Архарск, Главный офис)
Внутр.тел: 14633

-----------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Анна Скворцова <anna.skvortsova@transxxxbank.ru>
Дата: 04 февраля 2010 г. 11:04

Анна, оставьте заявку нашей выездной бригаде. Пусть посмотрят.
По результатам, сообщите мне. Всю переписку вести так, чтобы я был в копии.

С уважением, Борис Сологуб
Начальник Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
Департамент по работе с обращениями клиентов
Дирекция Call-центра
ОАО “Трансконтинентальный Банк” (филиал в г. Архарск, Главный офис)
Внутр.тел: 14630

------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Борис Сологуб <boris.sologub@transxxxbank.ru>
Дата: 04 февраля 2010 г. 12:55

Борис Витальевич, Выездная бригада ликвидирована в прошлом году. Мне так сказали.

С уважением, Анна Скворцова
Специалист Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
---------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Анна Скворцова <anna.skvortsova@transxxxbank.ru>
Дата: 04 февраля 2010 г. 14:24

Анна, ты мне предлагаешь самому ехать? Позвони в ближайший к Лесной, 15 наш офис по обслуживанию клиентов и скажи им чтобы проверили этот щит.

С уважением, Борис Сологуб
Начальник Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Марина Колпакова <marina.kolpakova@transxxxbank.ru>
Дата: 04 февраля 2010 г. 14:59

Марина Германовна, я вам звонила 10 минут назад по поводу рекламного щита в вашем районе. Дублирую письмом:
В службу поддержки клиентов поступило обращение о неправильно установленном щите по адресу ул. Лесная, 15. Прошу проверить на месте и подтвердить наличие данного щита.

С уважением, Анна Скворцова
Специалист Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
----------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Анна Скворцова <anna.skvortsova@transxxxbank.ru>
Дата: 04 февраля 2010 г. 17:32

Анна, как Руководитель офиса я не могу принимать к исполнению распоряжения от службы поддержки. До указанного адреса нам идти больше часа. Машины у меня нет. Операционистов мне совесть не позволяет отправлять туда. Из моих сотрудников в том районе никто не живет.

Колпакова Марина Германовна
Руководитель дополнительного офиса “Восточный” (г. Архарск)
Департамент операционно-кассовых центров
Дирекция по работе с клиентами
ОАО “Трансконтинентальный Банк” (филиал в г. Архарск, ДО “Восточный”)
Внутр.тел: 14750
----------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Борис Сологуб <boris.sologub@transxxxbank.ru>
Дата: 04 февраля 2010 г. 17:41

Борис Витальевич, из “Восточного” сообщили что им далеко и помочь не могут.

С уважением, Анна Скворцова
Специалист Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
---------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Анна Скворцова <anna.skvortsova@transxxxbank.ru>
Дата: 05 февраля 2010 г. 10:36

Анна, подними договора с рекламщиками и монтажными организациями и узнай есть ли такой щит и кто его устанавливал.
Всю информацию жду к себе в почту до 9-го февраля 10-00 утра.

С уважением, Борис Сологуб
Начальник Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
---------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Виктор Макухин <viktor.makukhin@transxxxbank.ru>
Дата: 08 февраля 2010 г. 09:28

Виктор Сергеевич, добрый день!
На Лесной,15 установлен рекламный щит, который указывает на наш банкомат. Клиенты жалуются что по указанному на щите адресу нет никакого банкомата.
Прошу найти договоры с рекламщиками и монтажниками. Я зайду сама за ними.

С уважением, Анна Скворцова
Специалист Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
---------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Анна Скворцова <anna.skvortsova@transxxxbank.ru>
Дата: 08 февраля 2010 г. 17:45

Анна, за последние 5 лет, по адресу “Лесная, 15” никаких объектов в наших договорах не фигурировало. В прочем, как, вообще, по всей улице Лесной.
Вам нужно запрашивать архивный отдел.

Виктор Макухин,
Начальник Отдела договоров и смет
Департамент Правового сопровождения
Дирекция Юридической службы филиала г. Архарск
ОАО “Трансконтинентальный Банк” (филиал в г. Архарск)
Внутр.тел: 14143
-------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Ирина Мельковская <irina.melkovskaya@transxxxbank.ru>
Дата: 08 февраля 2010 г. 18:04

Ирина Михайловна, добрый день
По поручению юр.службы мне нужна информация о работах по адресу Лесная,15. Там около 5 лет назад был вывешен наш рекламный щит.
Найдите, пожалуйста, договоры с монтажниками. Я сама зайду забарать их.

С уважением, Анна Скворцова
Специалист Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
----------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Анна Скворцова <anna.skvortsova@transxxxbank.ru>
Дата: 09 февраля 2010 г. 09:48

Анна, доброе утро!
Все архивные материалы (договоры которым более 4 лет ) отправляются в Москву. Высылаю вам контакт архивного департамента в Москве: Бондарь Эльвира Эдуардовна, старший архивариус.

С уважением, Ирина Мельковская
Архивариус Отдела архивного хранения документации
Департамент Правового сопровождения
Дирекция Юридической службы филиала г. Архарск
ОАО “Трансконтинентальный Банк” (филиал в г. Архарск)
Внутр.тел: 14767
-----------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Эльвира Бондарь <elvira.bondar@transxxxbank.ru>
Дата: 09 февраля 2010 г. 09:58

Эльвира Эдуардовна, добрый день!
По поручению юр.службы мне нужна информация о работах по адресу Лесная,15. Там около 5 лет назад был вывешен наш рекламный щит.
Найдите, пожалуйста, договоры с монтажниками.

С уважением, Анна Скворцова
Специалист Отдела экспертного дистанционного обслуживания и удержания клиентов
-----------------------------------------------------------------------------------------------------
Кому: Анна Скворцова <anna.skvortsova@transxxxbank.ru>
Дата: 09 февраля 2010 г. 11:23

Анна, запросы по договорам подряда мы выдаем только при обращении согласованном с Главной Дирекцией Юридической службы Банка. Обратитесь с просьбой сначала к ним. Если они завизируют, с удовольствием вам помогу.

С уважением, Эльвира Бондарь
Старший архивариус Департамента архивных документов и согласований
ОАО “Трансконтинентальный Банк” (Головной офис г. Москва)
Внутр.тел: 10557
------------------------------------------------------------------------------------------------

Продолжение

Менеджмент по старому учебнику

В 1944 году в США издали учебник по саботажу.

Там много интересного (владеющим английским языком советую прочитать), но меня особенно заинтересовала часть, посвященная менеджерам (раздел 11, с. 28-32):

(а) Организация и конференции
1. Настаивайте на том, чтобы делать всё через "каналы" (мое примечание: в современной терминологии – процессы). Никогда не допускайте упрощения или сокращения путей принятия решений.

2. Произносите "речи" (мое примечание: в современной технологии – презентации). Делайте их так часто, как возможно, и как можно длиннее. Иллюстрируйте отдельные положения длинными анекдотами и историями из личного опыта. Никогда не стесняйтесь высказывать патриотические комментарии.

3. По возможности, направляйте все вопросы в комитеты (мое примечание: на рабочие группы и совещания) для дальнейшего изучения и рассмотрения. Комитеты должны быть как можно более многочисленными – не менее пяти членов.

4. Поднимайте вопросы, не имеющие отношения к делу, как можно чаще.

5. Настаивайте на точности терминологии во всех случаях коммуникации, резюме, резолюций.

6. Возвращайтесь к вопросам, по которым уже были приняты решения на предыдущих совещаниях, и старайтесь возобновить дискуссию о применимости принятого решения.

7. Призывайте к осторожности. Будьте рациональны и призывайте других участников совещания к рациональности, чтобы избегать спешки, которая может првести к сложностям или проблемам в дальнейшем.

8. Высказывайте обеспокоенность корректностью любого решения – поднимайте вопрос о том, лежит ли предлагаемое действие в границах полномочий рабочей группы или не вызовет ли оно конфликта с политикой более высоких эшелонов управления.

(b) Менеджеры и руководители

1. Требуйте распоряжений в письменном виде.

2. Понимайте распоряжения неправильно. Задавайте бесконечные уточняющие вопросы или вступайте в длительную переписку по поводу распоряжений. При малейшей возможности придирайтесь к формулировкам и содержанию.

3. Делайте все возможное, чтобы затянуть выполнение распоряжений или поставку заказов. Даже если часть заказанных изделий уже готова, не отправляйте поставку, пока она не будет готова полностью.

4. Не заказывайте новые материалы и комплектующие, пока имеющийся запас не будет практически исчерпан, чтобы малейшая задержка в их поставке вызвала остановку процесса.

5. Заказывайте высококачественные материалы и комплектующие, которые сложно получить. Если вы не получили их – выставляйте претензию. Предупреждайте руководство, что некачественные материалы и комплектующие не позволят выполнить качественную работу.

6. Назначая задачи исполнителям, в первую очередь распределяйте неважные работы. Следите за тем, чтобы наиболее важные работы поручались неэффективным исполнителям с недостаточными ресурсами.

7. Настаивайте на высококачественном исполнении неважных работ; возвращайте их на доработку при малейшем замечании. Принимайте выполненные с дефектами работы, если дефекты не заметны с первого взгляда.

8. Делайте ошибки в распределении ресурсов, чтобы они направлялись не туда, где в них есть потребность.

9. При обучении новых сотрудников давайте им неполные или вводящие в заблуждение инструкции.

10. Ведите себя вежливо и уважительно с неэффективными сотрудниками, давайте им несправедливые и незаслуженные поощрения. Дискриминируйте эффективных сотрудников, высказывайте несправедливые претензии к их работе.

11. Проводите как можно больше совещаний, когда нужно быстро сделать критически важную работу.

12. Придумывайте как можно больше документов для составления или заполнения, если это можно сделать правдоподобно. Ведите дублирующийся документооборот.

13. Увеличивайте количество процедур, допусков, резолюций при выпуске распоряжений, платежах и т.п. Следите, чтобы окончательное решение требовало не менее трех подписей, где достаточно одной.

14. Применяйте все процедуры и регламенты буквально до последней точки.

(с) Офисные сотрудники

1. Делайте многочисленные ошибки, заполняя формы. Путайте похожие названия. Используйте неверные адреса.

2. Затягивайте переписку с государственными инстанциями.

3. Путайте дела, когда подшиваете важные документы.

4. Копируя документы, делайте меньше экземпляров, чем нужно, чтобы приходилось повторно выполнять операцию.

5. Принимая телефонный звонок для шефа, говорите, что он занят или разговаривает по другому телефону.

6. Придерживайте отправляемые документы, пока их не соберется достаточно много для отправки пакетом.

7. Распространяйте беспокоящие слухи, которые выглядят как инсайдерская информация.

(d) Сотрудники и рабочие

1. Работайте МЕДЛЕННО. Выдумывайте способы увеличивать количество операций, нужных, чтобы выполнить вашу работу.

2. Прерывайте работу как можно чаще. Например, делайте все измерения дважды. Уходя в туалет, задерживайтесь там на большее время, чем необходимо. Забывайте инструменты, чтобы иметь предлог вернуться за ними.

3. Даже если вы понимаете язык, делайте вид, что не понимаете указания, которые на нем даются.

4. Притворяйтесь, что плохо понимаете указания и распоряжения, и просите повторить. Или же делайте вид, что озабочены качеством работы, и засыпайте руководителя ненужными вопросами и уточнениями.

5. Делайте вашу работу плохо, ссылаясь на плохое качество инструментов, приспособлений, недостаток ресурсов и т.п. Жалуйтесь, что это не дает вам проявить себя и выполнить работу на "отлично".

6. Никогда не делитесь вашими знаниями и навыками с новыми или менее подготовленными работниками.

7. Запутывайте администрацию любым возможным способом. Заполняйте формы невнятно, чтобы их нельзя было использовать. Делайте в них ошибки или пропуски.

8. По возможности, организуйте (или присоединитесь) группу, представляющую руководству проблемы исполнителей. Проследите, чтобы соответствующие прроцедуры были как можно более неудобными для руководства, требовали присутствия как можно большего количества исполнителей на каждом совещании, вызывали необходимость как можно большего количества совещаний по каждому поводу, включали обсуждение вымышленных проблем и т.п.

9. Направляйте материалы и информацию по неверным маршрутам.

10. Смешивайте годные части с негодными или забракованными.

(12) Общие методы снижения мотивации и создания путаницы

а). Если вас о чем-то спросили, давайте длинные и бестолковые пояснения.

б). Сообщайте о вымышленных нарушениях безопасности.

в). Делайте глупости.

г). Будьте настолько раздражительными и вздорными, насколько это возможно без последствий.

д). Делайте вид, что не понимаете любые правила и регламенты в отношении распределения ресурсов, маршрутизации и т.п.

е). Жалуйтесь на неаутентичные материалы.

ж). Плачьте и всхлипывайте истерически в присутствии правительственных чиновников.

з). Не сотрудничайте в ходе мероприятий по разрешению кризиса.


На месте руководителя любой организации я бы сделал две вещи:
1). Посмотрел бы, что из этого в моей организации есть.
2). Распечатал бы все эти пункты под заголовком "ПРАВИЛА САБОТАЖА" и развесил бы в офисе.

Национальные особенности как источник процессного подхода

Прекрасное объяснение того, откуда взялся процессный подход и в чем он заключается (а также того, почему он ни к чёрту не годится в России):

Я долго думал и наконец смог сформулировать одно из фундаментальных отличий американцев от русских. Как сказал бы Сергей Шнуров, испытываю эсхатологический восторг, которым сейчас поделюсь с вами.
Мне приходится вести нечеловеческое количество деловой переписки с государственными органами, заказчиками и партнерами, большинство из которых — американцы. Каждый сеанс связи был мучением, пока я не понял их образ мышления.
Проблема в том, что американцы, как мне казалось, плохо отвечают на вопросы и почти не решают проблемы, из-за чего кажутся тупыми. Они либо просто повторяют вопрос, либо отвечают, словно роботы, очевидной, но бесполезной информацией.
( Свернуть )

Вот несколько реальных примеров за последние месяцы.
На сайте одного органа я случайно оплатил налог на четыре месяца вперед вместо одного — в результате со счета ушло $6000 вместо $1500. Состоялась переписка с клерком:
— Я случайно оплатил четыре месяца вместо одного. Это ошибка. Можем ли мы отменить платеж или вернуть часть средств?
— Здравствуйте! Отлично, вы оплатили четыре месяца. На вашем счету $6000. Всего хорошего!
— Но.. это я знаю, мэм. Я спросил, можем ли мы изменить транзакцию? Сделать возврат?
— Здравствуйте! Никаких проблем, средства останутся на вашем счету в виде кредитов. Не переживайте.
— Но.. но.. хорошо, мэм, спасибо.
Это не преувеличение: перед вами типичная переписка с американцем.
Другой пример связан с тем, как я в течение двух месяцев пытался получить бонусную карту партнера. Весь процесс состоит из сотни мелких шагов: заполнить одну форму, заполнить другую, отправить их туда, выписать чек на такое-то имя, заполнить еще одну форму, перевести деньги в такой-то банк — каждый новый шаг я получал короткой инструкцией на почту, причем вопросы о последующих шагах игнорировались до тех пор, пока я не выполнял текущий. Нельзя, например перескочить на шаг вперед или получить полную инструкцию: необходимо терпеливо следовать за короткими подсказками, которые раз в неделю поступали от Джона. Джон никуда не спешил.
Все это похоже на крайнюю степень интеллектуальной нищеты, но разве можем мы предположить, что первая экономика в мире — действительно тупая? Неужели откровенные тупицы построили все это великолепие, которое мы называем Америкой? Должно быть другое объяснение.
Я его нашел. У нас разные мыслительные паттерны: русскому нужна вся картина сразу, а американцу — четкий, поэтапный и регламентированный процесс. Именно поэтому в английском так популярны фразы «step by step» и «one step at a time» — они лучше любых других описывают их мышление.
Если русский описывает проблему, он сразу, первой же репликой, рассказывает ее от начала до конца, даже если это займет пять минут.
Собеседник слушает и готовит ответ. Когда настанет его очередь — он ответит таким же пятиминутным пассажем.
Мы так общаемся.
Если американец описывает проблему, он превратит это в диалог из сорока пяти итераций по одному предложению, начиная с фразы «у меня проблема, хочу поговорить об этом» и постепенно набрасывая новые детали в ответ на вопросы собеседника.
Совместными усилиями они придут к пониманию.
Step by step. No rush.
Хотите эффективно общаться с американцами — представьте, что вы обмениваетесь сообщениями в онлайн-чате.
Собеседник А, собеседник Б, собеседник А и снова собеседник Б.
Не перетягивайте одеяло.
Моя знакомая работает риал-эстейт брокером — это такие люди, которые продают красивые дома с лужайкой.
Она гениальна в своем ремесле и выполняет все мыслимые планы продаж, но один момент постоянно вызывает раздражение ее начальника: «Сколько раз я просил не описывать сразу всё? Начни с того, что это частный дом, и дождись ответа! Потом скажи, где он расположен, и жди реакцию! Затем объясни планировку и снова заткнись, черт побери! Не надо сразу говорить все детали, он же ни черта не поймет и не запомнит!»
Remember, one step at a time.

https://www.facebook.com/permalink.php?story_fbid=1419122914850687&id=100002589767394

Блестящая характеристика не только здравоохранения

…врачей как управленцев очень портит работа в системе Минздрава. Поработав там, они из врачей превращаются в чиновников.

По большому счету это неизбежно, так как перед отечественным здравоохранением поставлена задача – добиться европейского уровня здравоохранения при африканских зарплатах. Так как это невозможно, то вместо того, чтобы добиться результата, чиновник начинает «реагировать». Типа мероприятия разработаны и проведены, а результат – дело десятое.

Также еще одна неприятная особенность превращения руководителя в чиновника – переход от достижения результатов к достижению показателей.


И хорошая, жизненная байка оттуда же:

…на одной конференции, где были преподаватели информатики, заодно выступил и руководитель информатизации мед.учреждений Северо-Западного региона. Он долго с энтузиазмом рассказывал, сколько там вычислительных центров, сколько людей работает и пр. Народ слушал, постепенно накалялся и в конце кто-то не выдержал и задал прямой вопрос: а зачем это все надо?

Руководитель задумался минут на пять, видно, этот вопрос ему просто не приходил в голову. Наконец он ответил, что теперь руководители поликлиник получают выговоры на два дня раньше, чем прежде.


Проблема управления (общая, на самом деле) заключается в том, что цели управления с точки зрения субъектов управления разные:
- у собственника (или государства, где всё ещё сложнее: государство вовсе не один субъект, как думает большинство);
- у топ-менеджмента;
- у среднего (линейного) менеджмента;
- у рядовых исполнителей (которые также участвуют в управлении на своем уровне, в частности, поставляя наверх информацию);
- и, уж тем более, у потребителей продукта (которые участвуют в управлении опосредованно, либо бегством от продукта, либо созданием социального давления).

Из-за этого совершенно рациональная и правильная попытка установить какие-то критерии достижения цели, обозначенной собственником, немедленно приводит топ-менеджмент, среднее звено и исполнителей к совершенно рациональному желанию представлять на вышестоящий уровень ФОРМАЛЬНЫЕ значения этих критериев, показывающие положительный вектор движения.

Соответственно, начинают подгоняться отчетность, подменяться понятия и т.п.

Впрочем, об этом еще Паркинсон писал.

Горизонтальная карьера и управление качеством

Некоторое время назад компания, в которой я тогда работал, делала обследование региональной энергетической комиссии одного из субъектов РФ на предмет ее автоматизации. Чтобы понять, как хранить и обрабатывать данные, с которыми имеет дело эта комиссия, пришлось их немного полопатить, и в частности, прошерстить инвестиционные программы подведомственных предприятий.

Знаете, что бросилось мне в глаза?

В большинстве крупных предприятий нескольких отраслей фонд оплаты труда административно-управленческого персонала (АУП) превышал фонд оплаты труда производственного персонала на 10-25 процентов. При этом численность АУП была в разы, а то и на порядки меньше численности производственного персонала.

В брежневские времена, когда я работал в оборонном институте, мне приходилось подрабатывать переводами научно-технической информации. Первоначально я брал их в соседнем отделе, но потом оказалось, что с доходами от переводов моя зарплата оказалась выше, чем зарплата начальника того отдела (как и моего, впрочем), и лавочку прикрыли (что, однако, пошло мне на пользу, ибо во Всесоюзном центре переводов никаких ограничений не было).

Эти истории объединяет одна и та же проблема, которая очень характерна для нашей страны: иерархический характер управления и отсутствие возможностей горизонтальной карьеры для специалистов.

Действительно, если человек хочет развиваться, расти, повышать свое благосостояние – он может сделать это только путем перемещения вверх по карьерной лестнице, превратившись из специалиста в "начальника" (специально не употребляю слово "руководитель", ибо у нас, как правило, начальник "царствует, но не правит", по многим причинам плохо ориентируясь в том, чем должен управлять, и де-факто делегируя принятие решений толковым специалистам – если умный, и доверенным блюдолизам – если нет).

При этом в глубине, в ядре психологии наших "начальников" сидит очень крепко связанное с этой проблемой убеждение, что подчиненный ни при каких обстоятельствах не должен получать вознаграждение, которое превышает вознаграждение начальника.

(Если покопаться в исторических причинах этого явления – нетрудно увидеть его самую прямую связь со средневековым местничеством; оно же является глубинным источником происхождения советской "номенклатуры": очень многие черты местничества переползли в нее, не изменившись.)

В результате очень многие наши предприятия страдают крайне неравномерным распределением доходов наемного персонала: АУП получает очень много, производственники – непропорционально мало.

Выгодно ли это собственнику? Да конечно нет. АУП вовсе не создает добавленную стоимость, в отличие как раз от производственников. Низкие зарплаты на рабочих местах, требующих специальных технических знаний и высокой технической же квалификации демотивируют работников, вымывают действительно умелых и грамотных (и как следствие, востребованных на рынке труда), приводят к снижению качества работы и эффективности предприятия.

Парадоксально, но – под воздействием тупых негибких западных методологий (разработанных, как правило, университетскими профессорами-консультантами, большими теоретиками и мыслителями) – руководство предприятия, заметив снижение эффективности и рост брака, начинает внедрять различные системы управления качеством, основанные на процессном подходе. При этом практически всегда упускается из вида одно из ключевых положений: система управления качеством должна быть тесно увязана с системой мотивации. Если говорить точнее, то это положение у нас внедряют обычно в одном смысле: через штрафы и депремирование.

В результате персонал окончательно перестает понимать, ради чего он ходит на работу.

Казалось бы, в интересах любого владельца предприятия сделать так, чтобы его работники были мотивированы трудиться на его благо. Главное же, что надо знать о мотивации – ее назначение в том, чтобы для работника цели организации стали его личными целями, а его личное благополучие было тесно увязано с благополучием предприятия.

И вот тут мы снова упираемся в сословные предрассудки наших управленцев и отсутствие горизонтальной карьеры для производственного персонала: те, кто создают добавленную стоимость, управленцами демонстративно держатся на положении "крепостных", не имеющих внятной перспективы заметно вырасти в зарплате, если только они сами не перейдут в статус управленца. Здесь можно было бы порассуждать о барьерах, препятствующих социальным лифтам, но с прагматической точки зрения владельца предприятия имеет смысл другое соображение: хороший профессионал далеко не всегда (а честно говоря, довольно редко) может стать хорошим руководителем. Это разные области деятельности, требующие разных навыков (и разных траекторий обучения). То есть – поощрять выдающегося профессионала, делая его начальником – значит потерять профессионала и не приобрести толкового линейного руководителя.

На мой взгляд, проблему эту можно решить очень просто, если целенаправленно организовать для производственного персонала ту самую возможность горизонтальной карьеры: повышения заработка (и только заработка) безотносительно к названию должности (профессии) по мере роста профессионального мастерства.

Да, и ни при каких обстоятельствах девочка-эйчар с психологическим "образованием" коммерческого вуза не должна получать больше, чем квалифицированный рабочий или инженер-конструктор. И это касается подавляющего большинства позиций в АУП.

О ложном критерии оптимизации на предприятиях

Блестящая статья о том, как новое руководство разрушает доверенные им компании.

Заслуживает прочтения с карандашом в руках полностью.

Процитирую только один, но ОЧЕНЬ важный пункт:

7. Ложный критерий оптимизации «Минимизация затрат»

Сокращения пройдут под флагом повышения эффективности, как же иначе, но вследствие непонимания внутренних законов функционирования «черных ящиков», для них даже не смогут сформулировать критерии этой эффективности, кроме убогой «минимизации затрат».
Минимизация затрат – это вообще не критерий эффективности. Критерий или должен быть нелинейной функцией с минимумом при ненулевых затратах, или дополняться обоснованными ограничениями на допустимый диапазон значений своих аргументов. Иначе искомое значение будет найдено в точке, где «затраты = 0». А это точка остановки, смерть предприятия, ничего не имеющая общего с оптимальным режимом его работы.

Цель по минимизации затрат без дополнительных обоснованных ограничений – это цель по уничтожению.
Ой, эффективно-то как заработает компания, если всех сократить и оставить в штате одного директора. EBITDA как попрет вверх… обзавидуются все конкуренты.

Addendum к истории про Билайн и туалетную бумагу

Экс-глава "Вымпелкома" Михаил Слободин объявлен в федеральный розыск, сообщает ТАСС со ссылкой на решение суда. Слободин, ушедший со своего поста в понедельник, 5 сентября, проходит по делу группы компаний "Ренова".

Вот ей-же Богу, человек, который вместо того, чтобы налаживать работу компании, занимается экономией туалетной бумаги — обязательно с гнильцой.

Интересно, кто и по каким соображениям его назначал?