evt_av (evt_av) wrote,
evt_av
evt_av

  • Mood:

Классический case

Старый знакомый рассказал, как у него на прежней работе провалился проект внедрения ERP-системы.

Предприятие крупное, многофилиальное (сеть). Работало без ERP, учет – в основном фискальный (1С или что-то в этом духе), для сдачи отчетности. Были попытки сделать на этих средствах управленческий учет (потому что у руководства появились сомнения в эффективности использования бюджетов), но толком не получилось.

Пришел новый топ-менеджер. Почти с порога стал настаивать на внедрении ERP-системы, причем очень нахваливал ту, с которой работал на предыдущем месте. Некоторое время убеждал акционеров, они попросили представить смету. Чтобы уговорить руководство, сумма затрат на внедрение и сроки были сильно занижены.

Подписали договор с поставщиком на 95 тысяч долларов. При этом "классическая" проектная команда создана не была, хотя неформально -- работала. Местные методологи (а там есть такие, и довольно сильные) совместно с представителями поставщика провели обследование, выявили пожелания топ-менеджмента (оперативное определение себестоимости по каждому из продуктов и по каждому из филиалов, развитой управленческий учет, детальный учет движения товарно-материальных ценностей, ежедневное представление результатов по каждому из филиалов, и т.д.).

Привлекли внешнего консультанта, тот попросил 70 долларов в час. Представил оценку ситуации, которая содержала 45 пунктов: что надо сделать и какие будут последствия, если этого не делать (провел оценку рисков). Консультант проработал месяц, при этом руководство ожидало, что он будет приходить на 2-3 часа в неделю, а ему пришлось торчать на предприятии за этот месяц более 100 часов, поскольку к нему все время были вопросы (и он их успешно решал). Руководству показалось дорого, и от консультанта отказались. От оценки рисков попросту отмахнулись, считая этот документ "слишком теоретическим" – решили, что он носит очень общий характер и не учитывает специфику отрасли и предприятия. Короче, "больно умный, нашего пороху не нюхал". (Забегая вперед, замечу, что более половины рисков, указанных консультантом, реализовалось.)

Наконец, установили и настроили систему в соответствии с пожеланиями. Приняли ее у поставщика, подписали акт. К этому времени реальные затраты составили 250 тысяч долларов, а сроки были превышены в два раза. Дошло до заполнения системы информацией.

И тут обнаружилось, что никто из руководителей подразделений не собирается ею пользоваться. На призывы ежедневно вводить данные ответ был: "а зачем мне это нужно". Более того, в системе не были заполнены справочники – не нашлось желающих этим заниматься.

К этому времени акционеры и первое лицо полностью потеряли какой бы то ни было интерес к проекту – по их мнению, он оказался бесполезным.

Что, по-вашему, было причиной провала?

Что было сделано не так?
В сущности, все. Этот случай демонстрирует классический, хрестоматийный набор ошибок при реализации проекта внедрения ERP-системы.

1. Выбор системы был практически случайным, исследования рынка не проводилось, единственная причина выбора именно этого поставщика – то, что у одного из топ-менеджеров был опыт работы с ним. (Я не думаю, что имел место откат: при столь заниженной цене его просто не из чего было платить.)

2. При определении стоимости проекта были приняты в расчет практически только затраты на программно-аппаратный комплекс. Известно, что цена программно-аппаратного комплекса составляет для ERP-систем 15-25% от общей стоимости внедрения (учитывая необходимые затраты на обследование, реинжиниринг бизнес-процессов, настройку/доработку системы, кадровое, регламентно-методическое, нормативно-правовое и нормативно-справочное обеспечение). С точки зрения акционеров и руководства – они были введены в заблуждение сторонниками проекта.

3. Были заведомо занижены сроки выполнения проекта, что сразу поставило сторонников проекта в невыгодное положение: они оказались виноватыми при любом развитии событий.

4. Не были обеспечены ни активная поддержка проекта со стороны первого лица (к сожалению, мало знакомого с ИТ), ни его достаточная вовлеченность в проект в плане времени, уделяемого оценке ситуации и принятию решений.

5. При планировании не были приняты во внимание последствия реализации проекта для линейного менеджмента: жесткий оперативный контроль практически исключал для них не только возможность использовать ресурсы предприятия в свою пользу, но и возможность принимать гибкие решения. В результате линейный менеджмент (и часть топ-менеджмента) оказались активными противниками проекта.

6. Не были использованы рекомендации консультанта (за которые было заплачено). В частности, не были изучены выявленные им риски и не были приняты меры по их предотвращению.

7. Не была организована подготовка нетехнологических видов обеспечения системы: нормативно-правового (внутренние документы компании, устанавливающие права, обязанности и ответственность сотрудников и руководителей в процессе эксплуатации системы), регламентно-методического (описания административных процедур при работе системы), нормативно-справочного (классификаторы, справочники и словари, используемые системой).

8. В частности, при приемке системы не были соответствующим образом скорректированы должностные обязанности лиц, которые должны отвечать за заполнение системы информацией. Им это просто не было вменено в обязанность, и не была установлена жесткая ответственность за неисполнение этой обязанности. При том, что у них не было никаких внутренних стимулов для того, чтобы этим заниматься – результат был довольно хорошо предсказуем.

9. Не была формально создана проектная команда с выпуском организационно-распорядительных документов, регламентирующих права, полномочия, обязанности и ответственность ее членов, в результате указания ответственных за проект лиц не были обязательны для исполнения.

И, наконец, ГЛАВНАЯ причина провала: ПРОЕКТ С САМОГО НАЧАЛА РАССМАТРИВАЛСЯ КАК ЧИСТО ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ, в то время как ВСЕ ПРОЕКТЫ В ОБЛАСТИ ИНФОРМАЦИОННЫХ СИСТЕМ ЯВЛЯЮТСЯ НЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ, А ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ.
Tags: cio
Subscribe

  • Еще один классический кейс

    Каникулы задним числом Здравствуйте, я администратор электронного журнала школы в Москве. Я ненавижу этот продукт всей душой, так как столько…

  • Есть работа

    Коллеги, довольно крупная фирма ищет директора по ИТ-разработкам. Примерно 30 человек в подчинении, организация и управление процессом разработки ПО.…

  • Российские разработчики глазами...

    Мой старый знакомый Элдар Мусаев, мудрый, как питон Каа, вот уже 11 лет живет в США, и значительную часть этого срока работает в Майкрософте. В…

  • Post a new comment

    Error

    default userpic

    Your IP address will be recorded 

    When you submit the form an invisible reCAPTCHA check will be performed.
    You must follow the Privacy Policy and Google Terms of use.
  • 25 comments

  • Еще один классический кейс

    Каникулы задним числом Здравствуйте, я администратор электронного журнала школы в Москве. Я ненавижу этот продукт всей душой, так как столько…

  • Есть работа

    Коллеги, довольно крупная фирма ищет директора по ИТ-разработкам. Примерно 30 человек в подчинении, организация и управление процессом разработки ПО.…

  • Российские разработчики глазами...

    Мой старый знакомый Элдар Мусаев, мудрый, как питон Каа, вот уже 11 лет живет в США, и значительную часть этого срока работает в Майкрософте. В…